現(xiàn)在，大部分企業(yè)對私域的認知是扭曲的。

比如，說到做私域，很多企業(yè)都是忙著往企業(yè)微信拉人，做自己的小程序商城來賣貨。大多數(shù)企業(yè)就這樣把私域當成了企業(yè)的獨有“淘寶天貓”，這樣做私域，可能會帶來短期GMV的增長，但也會制造出更多新的問題。

再看看做私域做得好的企業(yè)，他們的私域部門大多都是一個龐大的團隊。那些不把私域當成賣貨渠道的企業(yè)，致力于構(gòu)建「品牌社區(qū)」的企業(yè)，卻創(chuàng)造了不可思議的商業(yè)成果。

為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢？今天我們就通過行業(yè)大神總結(jié)的私域白皮書，來一探究竟！

一、私域的當下和未來：“私域，也需要講長期主義了”

當下問題：“私域的問題，都不在私域本身”

幾乎所有企業(yè)的私域部門，都在被四個共性問題折磨著：

• 終成死群
• 沒有復(fù)購
• 人效太低
• 責權(quán)沖突

1. 終成死群

每天自導(dǎo)自演的戲碼，并不能拯救持續(xù)走低的活躍度。

中國絕大多數(shù)企業(yè)社群的活躍度只有一周。一周之后，私域社群就變成了廣告通知群，只有企業(yè)客服在用歡欣鼓舞的語氣，發(fā)著促銷信息。

看著死氣沉沉的群，私域部門常用的方法就是建“氛圍組”，俗稱水軍。這些氛圍組存在的意義，是利用“羊群效應(yīng)”和“從眾心理”，誘使?jié)撍娜烁〕鏊?。資深的私域運營會把氛圍組成員，分配特定的角色。有負責提問的、有引導(dǎo)話題走向的、有刷屏感謝的、有分享購物體驗的……

但氛圍組是典型的“見光死”，因為每個群里的氛圍組只有一小部分人，這些人不可能次次都來捧哏。時間長了，必然會被群里的用戶識破身份。

所以，每天自導(dǎo)自演的戲碼，并不能拯救持續(xù)走低的活躍度。

2. 沒有復(fù)購

“用戶的LTV（生命周期總價值），只是私域的理想主義?！?/span>

搞私域的人常說：“私域的本質(zhì)，是構(gòu)建關(guān)系?！逼髽I(yè)希望憑借和用戶的私家關(guān)系，實現(xiàn)長期的用戶價值挖掘，提升用戶的LTV。但LTV往往只是企業(yè)的理想，真實的私域運營會遇到兩個關(guān)鍵問題，讓復(fù)購率斷崖式下滑。

（1）產(chǎn)品會有甜蜜期、倦怠期和空窗期

一家賣螺螄粉的企業(yè)，可能會這樣計算用戶的LTV：用戶一周大約吃兩次螺螄粉，一個月買8袋，全年消費96袋。

但產(chǎn)品品類的短期復(fù)購率，和長期復(fù)購率根本不是一個數(shù)字。很多企業(yè)在計算用戶的LTV時，都忽略了一個心理因素，那就是用戶會有甜蜜期和倦怠期。

正常人不可能一年吃96袋螺螄粉，因為他會吃膩。需要間隔一定的時間，他才會再次購買。用戶的高頻復(fù)購，只會發(fā)生在甜蜜期。在甜蜜期和倦怠期之間，會有無法計算的空窗期。

（2）沒有服務(wù)價值，就沒有關(guān)系價值

關(guān)系不是打折發(fā)劵，更不是群里問早安午安晚安。你的私域給用戶提供了什么增值服務(wù)？私域給用戶帶去了什么樣的情緒價值？

對于私域而言，持續(xù)增長的關(guān)鍵不是拉新而是復(fù)購，而復(fù)購的關(guān)鍵是服務(wù)。想追求用戶LTV，私域就不是運營部門，而是服務(wù)部門。

3. 人效太低

“幾百人的團隊，幾百萬的凈利，到底值不值？”

所有能做好私域的企業(yè)，都有一個共性：他們的私域部門，是一個人數(shù)可觀的大部門。所有做不好私域的企業(yè)，也有一個共性：他們的私域部門，是一個人數(shù)可憐的小部門。某個以私域聞名的一線國貨美妝品牌，他們的私域團隊超過1000人，但人效很低。

白小T 2021年11月份私域營收約在 1600 萬，私域團隊稅后利潤大約是 500 萬，而他們的用戶運營中心有200人。

泡泡瑪特的私域團隊2022年曾在視頻號三天賣貨2520萬，但他們的消費者運營中心足有200人。

而《2019-2022私域人才需求與薪酬調(diào)研報告》顯示：63%的企業(yè)私域部門人數(shù)只有1-5人。

私域復(fù)購的關(guān)鍵是服務(wù)，而服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵，在于提供服務(wù)的人手夠不夠。

比如，私域如何才能提高用戶的留存率？某食品品牌的方法是：針對核心的高客單人群，提供1V1的客服對接，讓這些人感覺到自己被特殊關(guān)照。

做私域的人會發(fā)現(xiàn)， 很多KPI都可以靠增加人力來解決，比如上面提到的用戶留存率問題。但當人力解決了用戶端問題時，人效就成為了企業(yè)端的隱患。

二百來號人，五六百萬凈利潤，這筆買賣劃算嗎？劃不劃算，取決于這家公司如何定義私域部門的價值。

4. 責權(quán)沖突

“私域，根本不是私域部門的事。”

私域到底是個什么部門？不同的企業(yè)，會給你完全不同的答案。

• 在某些企業(yè)里，私域部門是電商部門下屬的會員運營中心；
• 在某些企業(yè)里，私域部門是平行于天貓京東的另一個電商事業(yè)部；
• 在某些企業(yè)里，私域部門是自媒體后鏈路的用戶運營團隊；
• 在某些企業(yè)里，私域部門是全公司的數(shù)字化中臺。

做私域的人會發(fā)現(xiàn)，自己部門的所有業(yè)務(wù)都和其他部門糾纏在一起，很難獨立解決任何一個問題。

私域人想做會員身份等級，得品牌部來審核，是不是符合品牌管理規(guī)范；

私域人想做個促銷活動，得電商部門審核一下價格折扣，看看是否擾亂了人家的價格秩序；

私域人想從線下門店拉新，還得線下銷售配合數(shù)據(jù)埋點。

……

本質(zhì)上，私域和私域部門是兩回事。私域是企業(yè)要追求的成果，而是私域部門只是實現(xiàn)這個成果的手段之一。

一個企業(yè)要想做好私域，必須打通所有的部門樊籬，平衡所有的利益沖突。

因為業(yè)內(nèi)對私域的定義和認知不同，導(dǎo)致私域的供應(yīng)商江湖門派眾多，大家都說自己做的是私域，但大家做的又不是同一種私域。

想做私域該找誰？“所有外部公司都只能解決局部問題”

很多甲方對“私域服務(wù)商”的理解基本都是片面的。當一位老板說要做好私域時，他和團隊的理解，常常是南轅北轍的。目前私域服務(wù)商的江湖里，共有這樣幾類公司：

（1）TP型公司（第三方代運營公司）：他們熟悉電商店鋪運營玩法和規(guī)則，一部分代運營公司甚至可以幫助品牌整合物流、倉儲，直接給品牌介紹服務(wù)商，但本質(zhì)上做的都是流量運營買賣。代表公司有瑞萊幫、寶尊鹍信、若羽臣等。

（2） 廣告型公司：公司本身是廣告公司，或者高管曾經(jīng)任職4A公司，擅長用創(chuàng)意玩法，撬動私域的用戶增長，熟悉種草、粉絲運營、廣告投放等媒介策略。代表公司有藍標、省廣集團、暢移。

（3）SaaS型公司：由技術(shù)做支撐，以 SaaS 為主提供數(shù)字化系統(tǒng)建設(shè)服務(wù)。在此基礎(chǔ)上，搭配代運營業(yè)務(wù)。代表公司有商派、有贊、微盟。

（4）社交電商型公司：熟悉微信生態(tài)玩法、微信生態(tài)工具，重視社群和朋友圈內(nèi)容搭建，玩法整體偏向微商風(fēng)格。代表公司有藍鯨、小裂變、圈量科技等。（文中舉例公司只是更偏重某類業(yè)務(wù)，或因為某類業(yè)務(wù)起家。很多公司都已經(jīng)布局多種類型的業(yè)務(wù)，無法被歸類某一種類型，本文僅為示意。）

不管一家企業(yè)找哪一種私域供應(yīng)商合作，都會發(fā)現(xiàn)：所有提供私域服務(wù)的公司，都只能局部地解決問題。

所謂的“全案代運營”本質(zhì)上是偽概念，每一類公司都只是在自己擅長的領(lǐng)域，延展出其他私域環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)。但每一類業(yè)務(wù)都需要這個團隊運用不同的思維方式。

假設(shè)我們做一個拉新活動，同樣是“全案代運營公司”，但這幾類公司的手法會完全不一樣：

• TP型公司：把店小二的微信二維碼放到快遞包裹里，附贈5元優(yōu)惠券，吸引用戶加微；
• 廣告型公司：趕在520節(jié)點，策劃一場線上送花小游戲，把用戶導(dǎo)流到微信里；
• SaaS型公司：做一個小程序，跟收銀機關(guān)聯(lián)，用戶必須自動關(guān)注企業(yè)小程序才能付款；
• 社交電商型公司：找一款成本10元的產(chǎn)品，做一場1元購活動，讓用戶為了薅羊毛而關(guān)注你。

每一類公司都有自己的路徑依賴和思維慣性。這些公司不是不能做其他業(yè)務(wù)，而是不具備做其他業(yè)務(wù)的認知和思維，這會導(dǎo)致他們的“全案”并不能滿足甲方的全案需求。當然，更重要的原因是：私域牽扯了企業(yè)的太多生意環(huán)節(jié)，太多核心部門的利益。私域業(yè)務(wù)是企業(yè)要追求的成果，而不是私域這個部門自己的事。所有的私域服務(wù)商，都只能局部地解決局部問題，只有企業(yè)高層有清醒的認知、有全局的部署，才能統(tǒng)籌內(nèi)外部團隊，拿到真正的私域成果。

二、未來走勢：“私域，也要講長期主義了”

在過往的幾年里，私域更多被視為銷售渠道，被當成另一個“天貓”，承擔的任務(wù)是賣貨。后來，做私域的企業(yè)發(fā)現(xiàn)：如果把私域僅僅定義為銷售渠道，會出現(xiàn)一系列問題：

? 市場亂價：來私域的消費者，一定希望拿到更優(yōu)惠的價格。這個價格就會破壞天貓京東抖音拼多多等各個渠道的價格平衡。

? 供應(yīng)乏力：私域不僅需要更低的產(chǎn)品折扣，還需要量身定制的產(chǎn)品或服務(wù)。但私域的體量較天貓抖音差距較大，工廠沒法獲得規(guī)?；挠唵?，也就沒法提供獨立的產(chǎn)品。也因為私域訂單量相對較小，物流水準、客服水平也很難跟上。

? 人效失衡：私域賣貨不同于平臺賣貨，電商平臺有完善的數(shù)字化設(shè)施，幫助企業(yè)降低運營成本。而私域的銷售基本要避開平臺方的視線，保證更高的利潤。所以，私域的運營成本會隨著GMV的提高，跳躍式地上升。比起這些惱人的經(jīng)營問題，讓企業(yè)對私域改觀的、更主要的原因是，大家發(fā)現(xiàn)私域的價值遠不止于賣貨。

尤其是，越來越多的品牌選擇DTC戰(zhàn)略（直接面對消費者的營銷模式）時，當下的私域，更多被視為“用戶服務(wù)中心”。

企業(yè)希望在私域里跟用戶直接對話，深度挖掘用戶價值。“用戶價值”聽著有點“虛”，我來舉兩個例子，來闡述一下私域除了賣貨之外，對于企業(yè)有哪些貢獻。

用戶運營團隊里流傳著一句名言：“傳統(tǒng)數(shù)據(jù)調(diào)研公司賺的每一分錢，都可以被拿走?！边^往，傳統(tǒng)數(shù)據(jù)公司做用戶調(diào)研時，會分成定性調(diào)查和定量調(diào)查?！岸空{(diào)查”就是看數(shù)據(jù)統(tǒng)計，而“定性調(diào)查”本質(zhì)上就是調(diào)研人對消費者的洞察和判斷。比如，針對一款薯片產(chǎn)品，調(diào)研公司的Tina在做完焦點小組訪談后，可能會把消費者的消費動機，定義成“自我犒勞”。

而調(diào)研公司的另一位組員Mike，則可能把消費者的消費動機定義成“罪惡補償”。

可以說，“定性調(diào)研”本質(zhì)上是一種主觀判斷，調(diào)研結(jié)果完全取決于調(diào)研人員的認知水平，而不僅僅是客戶事實。

一家企業(yè)可以靠調(diào)研人員的數(shù)據(jù)報告，去理解消費者，但絕不能靠調(diào)研人員的認知，去判斷市場。

有了私域之后，企業(yè)不僅可以看到消費者的復(fù)購率、流失率、轉(zhuǎn)化率、年齡性別等這些量化數(shù)據(jù)，還可以直觀地看到消費者在說什么，他們面對產(chǎn)品的態(tài)度和反應(yīng)是什么。

簡單說，企業(yè)不再必須用樣本調(diào)研來“分析”消費者，他們可以直接“觀察”到消費者到底在想什么、到底會怎么做。因為私域，企業(yè)對消費者有了“體感”，而不僅僅是數(shù)據(jù)指標，這就是“直觀數(shù)據(jù)”。企業(yè)用這種“直觀數(shù)據(jù)”去指導(dǎo)產(chǎn)品研發(fā)、尋找創(chuàng)意思路、發(fā)現(xiàn)商業(yè)機會、優(yōu)化運營方法，“命中率”可能會比過往高幾倍不止。

三、會員模式：圍繞私域會員，衍生新商業(yè)模式

大部分做私域的企業(yè)，都只有會員，沒有會員模式。會員，只是一部分注冊用戶，而會員模式是通過服務(wù)好高凈值客群，構(gòu)建新的盈利模型。

比如，會員制的鼻祖Costco，它的生意遠遠不止向會員收費這么簡單。Costco為了能夠收取會員費，它圍繞會員制建立了一套全新的生意模式。比如，Costco的高級會員年費是120美元，你每個月在Costco消費500美元，每年120美元的會員費就能賺回來。如果月消費在500美元以上，還能“賺錢”。

當年，Costco就靠這招“起死回生”，讓會員的續(xù)費率達到驚人的91%。

Costco還有一個眾所周知的利潤線，它要求商品的毛利率不能超過14%。為了能給會員提供足夠便宜的商品，Costco調(diào)整了一系列經(jīng)營邏輯。

比如，Costco是全美最大的紅酒廠商，自建酒廠的目的是為了控制上游生產(chǎn)成本，保證商品價格。

Costco的SKU（庫存量單位）只有4000個左右，而沃爾瑪有10萬個。少SKU是為了保證單個SKU的銷售量，因為只有量級夠大，Costco對工廠才有更強的議價權(quán)。

會員不僅能享受便宜，還有很多特權(quán)。Costco的會員擁有13項特權(quán)，橫跨了衣食住行各個領(lǐng)域。比如，Costco跟First Choice合作，能給到會員低息、低手續(xù)費的優(yōu)惠。

通過研究Costco，我們可以得出一個結(jié)論：會員模式賣的是服務(wù)，而不是產(chǎn)品。在會員模式下，消費者買東西，看重的是自己擁有的服務(wù)特權(quán)，這些服務(wù)特權(quán)可以適配到企業(yè)的任意某款產(chǎn)品上。消費者選擇你的原因，就不是某款產(chǎn)品的價格和品質(zhì)，而是你能提供的綜合服務(wù)。

對于大多數(shù)企業(yè)的私域，會員只是一個業(yè)務(wù)板塊。但實際上，會員應(yīng)該成為一種商業(yè)模式。

為什么當下階段，做私域的企業(yè)，要向會員模式轉(zhuǎn)型呢？很重要的一個原因是企業(yè)經(jīng)營目標的轉(zhuǎn)移。當企業(yè)成長到一定階段，拉新成本就會飆升，企業(yè)的經(jīng)營目標，必須從追求拉新轉(zhuǎn)到追求復(fù)購。而企業(yè)對私域價值的定義，也要從“免費的、可復(fù)用的流量池”，到“產(chǎn)生持續(xù)消費力的關(guān)系池”。

很多企業(yè)在談及私域時，都說自己有幾千萬會員，他們很少提及這些會員的消費貢獻和復(fù)購率。而會員制的鼻祖Costco，全球加起來才有2000萬左右的會員，但人家的會員的第二年續(xù)費率可以達到驚人的91%。

所以，好的會員模式可以把消費者的錢包死死綁住，帶來極高的產(chǎn)品復(fù)購率，還有極低的用戶流失率。

而且，會員模式要求，消費者要充值才能消費。這種充值或是會員的資格費，或是消費儲值。但不論會員費是什么，都是在買賣之前，讓消費者提前掏了腰包。

這筆提前入賬的錢，讓企業(yè)擁有了確定性的現(xiàn)金流。相當于一家企業(yè)拿了一筆不會分潤的投資，這家企業(yè)可以利用這筆錢做很多商業(yè)布局。

普通的生意是拉新大于復(fù)購，而會員生意是復(fù)購大于拉新。所以，會員模式本質(zhì)上是在解決“流量枯竭環(huán)境下的可持續(xù)增長問題”。

利用“直觀數(shù)據(jù)”來指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營、利用私域來孵化會員模式，這兩種看待私域的視角，都瞄準了私域的長期主義價值，而不是當下的動銷價值。

如果從長期主義來看私域，很多企業(yè)做不好私域，本質(zhì)上不是資金問題、不是技術(shù)問題、更不是人力問題，而是對私域的認知問題。